Плес авито: Недвижимость Плес Авито Юла — 16 объявлений на Интернет-Кабинет.ру

Б/У автомобили | Autoplius.lt

Auto
Moto
Грузовики
Авто Части
Шины
Больше категорий »

1 дней назад

Kia Picanto

1.2 l., Хэтчбек

150 000 км / 7 год гарантия

16 490 €

1 дней назад

Ford Raptor

3.0 l., Пикап

100 000 км / 3 год гарантия

74 150 €

1 дней назад

Ford Mustang Mach-E

99 кВт·ч, Внедорожник

200 000 км / 6 год гарантия

71 740 €

1 дней назад

Hyundai i30

2. 0 l., Хэтчбек

5 год гарантия

37 680 €

Ford Explorer

3.0 l., Внедорожник

79 230 €

Maserati Levante

2.0 l., Внедорожник

114 405 €

Maserati Ghibli

2.0 l., Седан

32 мес. гарантия

108 597 €

Maserati Levante

2.0 l., Внедорожник

99 000

124 388 €

Skoda Kamiq

1.5 l., Внедорожник

120 000 км / 4 год гарантия

26 500

27 070 €

Maserati Levante

Внедорожник

109 560 €

Предложение дня

1 дней назад

Volvo XC40

27 150 €

/ экспорт 27150 €
2020-02
167 000 км
Бензин
1. 5 л
120 кВт
Механическая
Šiauliai
12 Ч. назад
2

Yamaha XV (Virago)
250cc, чопперы / круизеры / custom

800 €

/ экспорт 800 €
1994
Воздушное охлаждение
Tauragė
16 Ч. назад
2

BMW 320

4 700 €

2010-09
282 000 км
Дизель
2. 0 л
120 кВт
Механическая
Kaunas
13 Ч. назад
2

Opel Astra

1 650 €

2005-05
268 523 км
Дизель
1.7 л
74 кВт
Механическая
Klaipėda
2

BMW X3

6 200 €

2008-10
304 000 км
Дизель
2. 0 л
130 кВт
Автоматическая
Telšiai
11 Ч. назад
3
vin

Volkswagen Passat

1 800 €

2003-05
366 477 km
Dyzelinas
1.9 l
74 kW
Mechaninė
Vilnius
15 Ч. назад
2

Audi A4

2 300 €

2006-10
2 400 км
Дизель
2.0 л
Механическая
Prienai
17 Ч. назад
2

Opel Zafira

2 200 €

2004-12
269 330 км
Дизель
2. 0 л
74 кВт
Механическая
Kelmė
11 Ч. назад
2

Yamaha XVZ
1300cc, чопперы / круизеры / custom

5 600 €

/ экспорт 5600 €
2001-08
Жидкостное охлаждение
Šiauliai
13 Ч. назад
2

Jeep Renegade

11 999 €

2016
180 000 км
Бензин
2.4 л
136 кВт
Автоматическая
Vilnius
7 Ч. назад
4

Farmet K300
Культиваторы

6 000 €

2012
3
Bauska, Латвия
11 Ч. назад
3

Volvo S80

10 800 €

2013-06
230 000 км
Дизель
2.4 л
158 кВт
Механическая
Jonava
18 Ч. назад
4

Toyota Avensis

2 750 €

2007-08
268 000 км
Дизель
2. 0 л
94 кВт
Механическая
Vilnius
8 Ч. назад
2

Mercedes-Benz S320

11 000 €

2009-08
280 000 км
Дизель
3.0 л
173 кВт
Автоматическая
Kaunas
4

Automobiliu Salonu Siuvimas-tiuning
Цена договорная
Ремонт автомобилей
Šiauliai
12 Ч. назад
2

GAZ 66
Бортовые

4 000 €

1997
Дизель
4×4
Raseiniai
14 Ч. назад
2

Mercedes-Benz Sprinter

5 200 €

2009
5 001 км
Дизель
2. 2 л
95 кВт
Механическая
Kaunas
Обновлено
2

Yamaha XVS (Drag Star)
650cc, чопперы / круизеры / custom

4 250 €

2005-05
60 000 км
Kretinga
19 Ч. назад
2

BMW 120

4 950 €

2007
267 000 км
Дизель
2.0 л
130 кВт
Механическая
Alytus
17 Ч. назад
2
vin

Volvo V70

1 600 €

2004
333 000 км
Бензин
2. 4 л
103 кВт
Механическая
Gargždai
14 Ч. назад
2
vin

Subaru Forester

12 900 €

2015-06
112 000 км
Бензин
2.5 л
127 кВт
Автоматическая
Klaipėda
5 Ч. назад
2

Honda VF
700cc, чопперы / круизеры / custom

2 300 €

1986
Aušinimas skysčiu
300 000 km
Šilalė
15 Ч. назад
2

Nissan X-Trail

2 992 €

2005-12
334 000 км
Дизель
2. 2 л
100 кВт
Механическая
Vilnius
2
vin

Volkswagen Passat

6 900 €

2011-07
303 000 км
Дизель
2.0 л
125 кВт
Автоматическая
Vilnius
2
vin

Kia cee’d

11 990 €

94 000 км гарантия
2017-08
56 000 км
Дизель
1. 4 л
66 кВт
Механическая
Vilnius
17 Ч. назад
2

Toyota Corolla

1 150 €

2002-07
317 000 км
Дизель
2.0 л
81 кВт
Механическая
Lazdijai
7 Ч. назад
2
vin

Audi Q5

15 200 €

2012-10
231 000 км
Дизель
3.0 л
180 кВт
Автоматическая
Kaunas
15 Ч. назад
2

CFMOTO CFORCE 520L
495cc, квадроциклы

4 800 €

/ экспорт 4800 €
2016-09
Жидкостное охлаждение
361кг
7 110 км
Vilnius
2
vin

Subaru Impreza

11 200 €

2017-01
86 000 км
Бензин
2. 0 л
115 кВт
Автоматическая
Kelmė
15 Ч. назад
1
vin

Volkswagen Multivan

52 000 €

+ налоги
2022-03
13 500 км
Дизель
110 кВт
Автоматическая
Vilnius

Все предложения дня »

Модель зрелости команды

: кейс Avito | by Михаил Сухов

Реф. : Avito — самый популярный сайт объявлений в России и второй по величине сайт объявлений в мире после Craigslist. Основана в 2007 году шведскими соучредителями Йонасом Нордландером и Филипом Энгельбертом.

Внутри Avito, когда они говорят «модель зрелости», это в точности означает список различных методов проектирования и разработки продуктов, которые служат базой для сравнения различных команд, давая представление о том, все ли команды на той же странице — например, стремление к тестовой пирамиде или регулярное проведение ретроспективных обзоров.

Четко определенная модель зрелости помогает быстро синхронизировать команды и обнаруживать области роста. Целью модели зрелости будет выравнивание глубины и полноты внедрения технологий и процессов в большом количестве инженерных групп.

На пути к созданию документа мы сделали около десяти подходов: первые были не очень удачными, зато последний прижился и доказал свою полезность. Если вы не хотите читать подробности создания, вы можете сразу перейти к разделу с моделью и описанием ее использования.

Модель зрелости в Avito в первую очередь предназначалась для четкого понимания уровня зрелости инженерных команд и выявления областей, культура которых нуждается в укреплении, или выделения областей, требующих повышенного внимания. Это также помогло бы в ситуациях, когда команды нужно систематически прокачивать, что нужно делать по набору прозрачных и понятных правил.

Другими словами, требовался инструмент, описывающий основы процессов, которые необходимы для работы, а также практики, которые было бы неплохо внедрить. Этот инструмент также должен был помочь математически измерить, насколько близка каждая команда к ожидаемому уровню зрелости. Модель была призвана помочь избежать нескольких проблем в будущем:

1. Пока команды развиваются, каждая команда по-своему понимает базовый план.

2. Некоторые команды знают, что апгрейдить, им нужен только вектор. Другие команды могут считать, что области нуждаются в улучшении, но это не обязательно то, что нужно улучшить компании. Есть и команды, которые не хотят прогрессировать — некогда точить топор, когда всегда чувствуется время.

3. При отсутствии общего стандарта одни команды могут убежать далеко вперед, а другие едва продвинулись бы на дюйм. Через некоторое время им будет все труднее находить точки соприкосновения и добиваться результатов согласованным образом.

4. Если ничего не менять, то со временем затраты компании на контроль качества будут увеличиваться. В результате будет нанесен ущерб технологическому или товарному бренду.

5. Мало кому интересно работать в слаборазвитой команде. Люди хотят использовать самые современные технологии и лучшие практики.

Я использовал Spotify Squad Health Check как источник вдохновения для модели зрелости, которая получила дальнейшее развитие в процессе эксплуатации.

По своей сути модель зрелости представляет собой описание ожиданий от команд по определенным параметрам, а также оценки по каждому из указанных параметров. Ожидания определяются экспертами в соответствующих областях. В «Авито» созданием такого системного инструмента занимался ряд внутренних экспертных центров, таких как Информационная безопасность, Контроль качества, Производительность, Фронтенд, Бэкэнд и Деливери. Предварительные описания и пилотные прогоны были первоначально сделаны для двух областей; остальные были добавлены в модель на более позднем этапе.

Всего было сделано около десяти итераций. Первоначально команды самостоятельно оценивали свою зрелость по шкале от 0 до 10. В более поздних версиях шкала стала намного уже, а уровни проверялись экспертами. Вот подводные камни, с которыми я столкнулся, и несколько уроков, которые я усвоил на пути к рабочему инструменту:

1. Если уровни в модели четко не определены, команды не будут знать, каков базовый уровень и как этого добиться. Урок: подробно опишите, что влечет за собой каждый уровень, не ограничивайтесь только базовым «1 — частично соответствует базовому уровню, 2 — полностью соответствует». и т. д.

2. Самооценка команд не оправдала ожиданий из-за низкой точности. Какие-то команды оценили себя лучше, какие-то хуже. Урок: самооценка имеет смысл только при подтверждении сверстников.

3. Не все команды смогли эффективно провести самооценку. Урок: изначально кто-то другой должен помогать всем и контролировать процесс.

4. Встречи с экспертами должны быть ограничены 1 часом. У вас должно быть много предпосылок в виде комментариев в Google документах перед встречей и плана ее фасилитации по минутам. Экспертам может быть сложно проводить несколько диагностик в квартал, поэтому все должно планироваться с учетом минимального количества времени на каждую команду. Помогает, если перед встречей вы переместите все общие вопросы в групповые чаты.

5. Время, затрачиваемое экспертами на помощь командам в оценке и планировании соответствующих областей, не поддается масштабированию. После первоначальных обзоров участие экспертов значительно снижается. В самом начале процесса нужно сесть с каждой командой и все объяснить — а дальше существующие команды продвигаются вперед с помощью модели, лишь изредка обращаясь к экспертам. Новые команды также требуют внимания специалистов, но временные затраты в таких случаях вполне сопоставимы.

6. Описание зон не всегда понятно на 100%. Всегда найдется кто-то, кто неправильно поймет содержание, поэтому в самом начале процесса снова и снова экспертам придется объяснять язык и уточнять описания на основе отзывов команд.

7. Непонятно, что делать дальше со всеми собранными данными. Нужна система, помогающая отслеживать результаты: цели в OKR и задачи в JIRA, показатели в Google Docs — все это связано единым процессом.

8. В одной из областей ожидания завышены. Области должны быть сопоставлены друг с другом, чтобы достижение соответствующих исходных уровней было одинаково сложным или одинаково легким.

9. Некоторые вопросы в областях не применимы к отдельным командам. Они должны иметь возможность отказаться от самооценки по таким вопросам, чтобы избежать отклонений в результатах оценки.

Итоговый процесс работы с моделью зрелости выглядит следующим образом: команда оценивает себя по шкале от 1 до 3, затем проводится собрание, на котором эксперты корректируют и подтверждают оценки команды. Эксперты дают советы о том, в каком направлении сейчас работает Avito, что нужно делать командам и почему все работает так, как работает. Основная задача экспертов — обучить команды и довести их до требуемого компанией уровня зрелости.

В этом заключается ценность модели окончательной зрелости: нам не нужны уровни, чтобы играть исключительно корыстную роль. Нам нужен коллектив, который ведет конструктивный диалог с экспертами в соответствующих областях и формирует четкий план действий с указанием сроков, направленных на достижение результата.

Задание на создание модели зрелости было создано до того, как Авито ушел на удаленку, однако именно тогда оно стало критическим. Тенденция такова, что при распределенной работе многое переносится в текст — например, адаптация нового инженера или даже целой инженерной команды. Что ж, это как раз та ситуация, когда использование этого инструмента незаменимо — новые люди и команды сразу видят, какой должна быть инженерия в идеале, и чего от них ждет компания.

Проще говоря, модель зрелости представляет собой набор условий для совершенной инженерной культуры в компании, маяк и эталон, к которому нужно стремиться, набор лучших практик.

Оценка подготовленности инженерных команд проводилась по шести основным группам:

Информационная безопасность.
Обеспечение качества.
Производительность.
Интерфейс.
Бэкэнд.
Доставка продукции.

Доставка — процесс, начинающийся с бэклога продукта и заканчивающийся внедрением задачи в производство.

Когда создается новая команда, ее члены изучают модель зрелости и быстро понимают, какие области нуждаются в улучшении. Описания уровней дают уже существующим командам возможность понять, как они могут стать лучше и быстрее.

Каждой оценочной ячейке можно присвоить одно из шести значений. Вот что они означают:

Уровень — Что это значит

0 — Команда находится на уровне 0 по критерию подсчета очков.

1 — Команда находится на 1 уровне по критерию подсчета очков.

2 — Команда находится на базовом уровне 0.

3 — Команда находится на 3 уровне по критериям подсчета очков.

? — Команда не знает, какой уровень выбрать. Уровень должен определяться с помощью эксперта.

Н/Д — Неприменимо — пункт не применим к конкретной команде, например, группа поисковой инфраструктуры не оценивает интерфейсные области, так как не участвует в них.

Команда собирается раз в квартал, анализирует текущие показатели модели зрелости и оценивает изменения, произошедшие в команде.

2. При обнаружении изменений проводится встреча с профильным экспертом. Эксперт комментирует обновленные оценки и будущие задачи, которые ставит перед собой команда. На самом деле вопросы с экспертами можно решать через чаты, асинхронно. Нет необходимости привлекать эксперта, если команда на 100% уверена в новых результатах оценки, что возможно, если команда имеет четкое представление о модели и стабильно растет в правильном направлении.

Каждый квартал в таблицу будет добавляться новая вкладка оценки. Команды собирают данные, вводят свои уровни в текущую вкладку и ставят новые цели для роста. Этот процесс повторяется циклически. В итоге мы получаем сводную картину и квартальную динамику зрелости в одной таблице по всем командам.

Когда есть множество команд с разными целями и потребностями, как в Авито, все команды все равно выигрывают от модели, несмотря на эти различия, поскольку модель не обязательно требует ранжирования каждого элемента. Сначала предполагалось реализовать разные модели для продуктовых команд и технической платформы, но в конце концов я обнаружил, что любое противоречие можно разрешить с помощью значения N/A. Допустим, в одной области половина пунктов применима к конкретной команде, а другая половина неактуальна. Но после того, как оценка будет подтверждена экспертами, это перестанет быть проблемой — в дальнейшем команде уже не придется учитывать указанные пункты.

Некоторые команды могут не захотеть следовать стандартам по собственным причинам. В сложных ситуациях, подобных этой, экспертам приходится действовать более хирургически, чтобы определить, почему именно команда верит в то, что делает, а не иначе. Возможно, стандарты действительно не подходят для рассматриваемой команды — тогда модель больше не применяется к указанной команде. Однако крайне важно, чтобы это подтвердили эксперты — ведь именно они отвечают за внедряемые технологии и отлаженные процессы.

Я рассматриваю модель зрелости как эталон, который помогает командам расти. Команды сами определяют приоритеты роста, добавляя эти цели в OKR. В этом модель зрелости сродни голокрону. Информация, содержащаяся внутри, ценна в правильных руках и может быть использована во благо… или во зло. Надеюсь, конечно, что он используется во благо и в вашу пользу.

Если вы применяете модель зрелости, чтобы отличить хороших работников от плохих, при этом выплачивая бонусы последним и наказывая первых, то вы неправильно используете модель. Видение команды ниже базового уровня не является причиной для обесценивания или наказания ее членов.

Если вы наполняете модель методами, которые компания еще не внедрила, вы неправильно используете модель. Если вы используете его как инструмент масштабирования процессов и практик… как вы уже догадались, вы используете его неправильно. Это в первую очередь инструмент для прокачки и улучшения уже существующих вещей. Он не подходит для введения новых вещей.

Подводя итог — зачем это нужно бизнесу? Основные задачи технического директора — обеспечить, чтобы А. Доставка функций клиентам работала как часы, и Б. Команда работала с определенной скоростью, обеспечивая при этом определенный уровень качества.

Что помогает в достижении этих целей, так это установленный набор технических заданий, указывающих, какой должна быть инженерная культура. Модель зрелости — это решение этой проблемы, дающее представление о том, действительно ли команды следуют техническому заданию. Это оцифрованный контрольный показатель, показывающий, все ли команды работают на исходном уровне, и как только команда достигает исходного уровня, планка должна быть поднята, что обеспечивает дополнительную мотивацию для роста команды.

Для команд эта модель является инструментом непрерывного роста — это поддающееся количественной оценке понимание направлений роста и того, какой уровень мастерства требуется для достижения поставленной цели. Раньше у Авито не было четких критериев; Теперь легко понять, что означает сильная инженерия. Кроме того, любая команда может внести дополнительные критерии в область по своему усмотрению, способствуя общему росту.

Конечной целью внедрения инструмента является создание сильной инженерной культуры. Это просто средство систематической прокачки команд.

Бонусы, предлагаемые моделью зрелости, включают, но не ограничиваются: улучшенное взаимодействие между командами в результате того, что каждая команда следует одному и тому же набору стандартов; больше никакого хаоса в технологиях и процессах; общие правила позволяют создать более комфортную слаженную рабочую среду для инженеров.

Если вы хотите, чтобы модель зрелости работала и приносила пользу компании, вам нужно следующее:

Эксперты, участвующие в процессе. Это очень важно для роста и динамики.
Командные программные коммиты — пусть команды сами определяют, что они хотят накачать, и устанавливают для этого свои сроки.
Контроль процессов и прозрачность. Все должно быть визуализировано в JIRA, google docs или любых других подходящих инструментах.
Периодическая переоценка территории и повышение базового уровня
Должен быть кто-то, ответственный за саму модель, человек, который будет следить за тем, чтобы механизмы продолжали вращаться на уровне компании.

Внедрение модели позволило «обналичить» реальное положение вещей. Это дало представление о областях, в которых базовый план затягивается, и о том, каков базовый уровень на самом деле для разных команд. Изначально на базе никого не было. За год до него дошло 20% инженерных команд Avito.

Поддерживаемый Кремлем ВКонтакте не смог купить самую разыскиваемую в России интернет-компанию — The Bell — Eng

Технология
—
18 октября 2022 г.

Несмотря на поддержку Кремля, интернет-гигант ВКонтакте не смог купить крупнейший в России рекламный сервис Avito. Южноафриканский владелец сервиса, интернет-группа Naspers, категорически отказалась продавать его такому сомнительному покупателю. В результате Avito приобрел конкурент — российский бизнесмен Иван Таврин, близкий к миллиардеру Алишеру Усманову. Перед войной он купил компанию стоимостью 8 миллиардов долларов всего за 2 миллиарда долларов. Однако это в два раза больше, чем предлагал ВКонтакте.

В конце прошлой недели The Bell первым сообщил о крупной сделке на российском интернет-рынке: Kismet Capital Group Ивана Таврина договорилась с Naspers о покупке 100% акций Avito. Через несколько часов Prosus, дочерняя компания Avito в Нидерландах, подтвердила сделку.
Avito был выставлен на продажу с тех пор, как весной Naspers официально выставил компанию на продажу. Среди претендентов был миллиардер Владимир Потанин, который агрессивно скупал акции по сниженным ценам после начала войны. Но лидером по покупке Avito была VK, крупнейшая российская интернет-компания. С конца прошлого года ВКонтакте принадлежит «Газпрому» и Юрию Ковальчуку, другу Путина. После сделки ВК возглавил Владимир Кириенко, сын высокопоставленного кремлевского чиновника Сергея Кириенко.
Avito — лидер рынка объявлений в России и одна из самых прибыльных интернет-компаний страны. Однако VK, владеющая крупнейшей в России социальной сетью «ВКонтакте», хотела использовать Avito в качестве источника трафика, сообщили The Bell источники на рынке. Владимиру Кириенко поручено остановить падение аудитории ВК (в прошлом месяце у Авито было 92 млн активных пользователей, почти столько же, сколько у ВК).
Потенциальных покупателей на Авито было более десятка, но почти все они отказались за лето. Два источника сообщили The Bell, что Кремль активно участвовал в сделке за кулисами. «Нас убедили, что в торгах за «Авито» нет смысла, потому что он уже продан нужному кандидату, то есть ВК», — сказал один из них. Вскоре после проведения тендера депутат Госдумы Антон Горелкин, ранее помогавший установить государственный контроль над интернет-компанией «Яндекс», предложил запретить иностранным компаниям владеть сервисами онлайн-рекламы. Рынок воспринял это как прямое предупреждение, что продавцы Авито должны отдавать предпочтение ВК.
Однако Naspers был категорически против такой сделки, сообщили The Bell шесть разных источников. «Они заняли позицию, что не продадут ВК даже под страхом смерти», — сказал один из них. И это сработало. «Они из дружественной страны. Мы дали им возможность выбрать покупателя», — сказал The Bell источник в правительстве, имея в виду правительственный список «недружественных стран». Южной Африки в этом списке нет.
В результате Naspers получил не только лояльного покупателя, но и хорошую цену. Таврин заплатил за компанию 151 миллиард рублей (чуть более 2 миллиардов долларов), что в два раза превышает сумму, которую, по утверждениям источников, собиралась предложить ВКонтакте. Тем не менее, это намного меньше довоенной оценки компании, которая в 2019 г.оценивалась в 3,85 миллиарда долларов, а в начале 2022 года аналитики оценивали ее в диапазоне 6,5–8 миллиардов долларов.
Таврин заработал состояние в начале 2000-х, покупая региональные телеканалы и перепродавая их лидерам рынка. А в 2009 году объединил усилия с Усмановым в телебизнесе. Их самым крупным совместным проектом стала покупка СТС, одного из ведущих каналов России. Позже он был продан Национальной медиагруппе Ковальчука.
В 2010-е годы Таврин возглавлял одно из крупнейших предприятий Усманова — сотовую компанию «МегаФон». При этом он помогал миллиардеру в деликатных сделках. В 2014 году именно Таврин купил 12% «ВКонтакте» у основателя Павла Дурова в ходе корпоративной битвы за соцсеть.